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La RSE ou une vision extra financière de la performance

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L’effondrement du bloc soviétique au début des années 90 a amené l’avènement du libéralisme politique, du capitalisme et de l’économie de marché mondialisée comme doctrines quasi exclusives. Pour autant depuis, les économies des pays de l’OCDE peinent à trouver les clés de la croissance. Les transitions industrielles se traduisent le plus souvent par des destructions d’emplois ; la compétition mondiale pour la recherche de la meilleure compétitivité-prix entretient un chômage de masse ; les marchés du travail se concentrent sur les plus productifs ou produisent des inégalités sociales…

La littérature américaine d’entreprise des années 1960 a développé l’idée d’une convergence des questions sociales, humanitaires et écologiques. Pendant les trois décennies qui suivirent, dans le contexte de l’apparition de la crise économique, ces questions se sont peu à peu synthétisées dans le concept de « développement durable » défini lors du Sommet de la Terre de Rio de Janeiro en 1992, comme la nécessaire conciliation des trois piliers que sont le progrès économique, la justice sociale et la préservation de l’environnement. Progressivement, les consciences et les sociétés se sont appropriées le concept et l’ont décliné individuellement ou collectivement, au quotidien, dans les vies personnelles comme dans l’entreprise. Cette dernière s’engage désormais comme le définit la Commission européenne dans « l’intégration volontaire de préoccupations sociales (le bien-être des salariés, l’inclusion de salariés handicapés…) et environnementales (mesurant l’empreinte écologique de l’entreprise ou promouvant par exemple l’économie circulaire dans son cycle de production) à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ».

Le Conseil européen (c’est-à-dire les chefs d’Etat et de gouvernement des Etats-membres de l’Union) de Lisbonne de mars 2000 affirmait que la responsabilité sociale des entreprises doit permettre à l’Union européenne de devenir « l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde, capable d’une croissance économique durable accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et d’une plus grande cohésion sociale ».

Bien sûr, les plus sceptiques pourront dénoncer la manipulation médiatique, l’effet de mode passager, ou encore la grossièreté de la ficelle marketing tendant à atténuer le risque d’image et le rejet des consommateurs par une communication habile, capable de masquer les pratiques nocives du point de vue social ou environnemental : ce sont les fameux « green washing » et le plus récent « social washing ». Et ils n’auront pas tout à fait tort tant l’actualité nous donne régulièrement des exemples d’entreprises ou de groupes aux comportements et politiques déviants.

Pour autant, par ses travaux, le département travail et emploi de France Stratégie[1] démontre qu’une entreprise inscrite dans une démarche RSE est économiquement plus performante de 13 % en moyenne qu’une entreprise qui ne le fait pas, et que toutes les dimensions de la RSE (relations clients, relations fournisseurs, environnement et éthique, RH) influencent positivement la performance économique. Mieux : ses études établissent qu’une politique RSE visant à orienter la stratégie de marché sur la qualité et la différenciation des produits a un impact 2 à 5 fois supérieur que les stratégies fondées sur les prix et les coûts.

Dès lors, la RSE vient compléter la compréhension de la notion de performance. Désormais, une entreprise réalise une performance globale lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixée sur les 4 dimensions de la RSE : la traditionnelle performance économique, la prise en compte des préoccupations sociales, la conscience sociétale et l’engagement écologique.

[1] Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité : Evaluation et approche stratégique par S.Benhamou, P.Crifo et M-ADiaye, Janvier2016
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La qualité de vie au travail (QVT)

Photo par Austin Neill - Unsplash

Parfois, le travail est source d’angoisse et d’insécurité. Parfois même, au lieu de constituer un vecteur d’émancipation, le travail amène le salarié à intenter à ses jours. La qualité de vie au travail (QVT) est indissociable de l’efficience des organisations et de l’optimisation des ressources humaines (RH). Si la lutte contre les risques psychosociaux (RPS) et la souffrance au travail cherche à ce que la QVT ne se dégrade pas, les ressorts de QVT sont désormais bien connus depuis qu’Herzberg a formulé sa théorie bifactorielle décrivant les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au travail. Ainsi et très schématiquement, certains facteurs intrinsèques du travail contribuent à la satisfaction du salarié : réalisation de soi, reconnaissance intérêt du travail, responsabilités, opportunités de promotion ou encore développement personnel. D’autres, les facteurs extrinsèques, provoquent l’insatisfaction : la politique RH, la rémunération, les conditions de travail et les relations avec la hiérarchie ou les collègues.

Sauf que dans un contexte de chômage de masse et de crise économique durable, les objectifs de compétitivité, y compris lorsqu’elles cherchent à préserver l’emploi, se traduisent souvent par une augmentation de la productivité ou des restrictions de moyens et la difficulté à influencer les facteurs d’insatisfaction ; ce qui contribue à dégrader mécaniquement la QVT. Mais en fait, c’est quoi la QVT concrètement ?

C’est l’accord national interprofessionnel de 2013 qui en donne une définition : « La QVT désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment […] les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail. »

La QVT apparaît par conséquent comme une notion extrêmement complète, dépassant les strictes questions de conditions de travail et renvoyant plus largement aux notions de qualité du travail, de conditions matérielles dans lesquelles il s’effectue, la façon dont il s’organise, la nature et les modalités d’interactions sociales… En résumé, les salariés ne demandent pas à l’employeur de permettre son épanouissement mais plutôt de garantir les conditions d’actions et d’organisation nécessaires pour garantir un travail de qualité, et souhaitent pouvoir y contribuer.

Cette acception large et complète de la QVT permet dès lors d’y inclure la plupart des mesures de protection du salarié en matière de prévention des risques professionnels et de santé au travail. Pour l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT), la QVT contribue à la fois à la performance sociale et économique de l’entreprise et en constitue un enjeu stratégique en englobant l’ensemble des aspects de la relation au travail : les compétences, l’égalité professionnelle, le management, la santé, le dialogue social, et les contenus du travail…

Yves Clot, psychologue du travail français, dans sa clinique du travail théorise le rôle central du travail dans toutes les questions afférentes à la QVT ou à la santé au travail. Pour lui le travail devrait être sujet de soins plus encore que les symptômes des individus : stress, RPS et troubles musculosquelettiques. Et s’il apparaît normal pour lui que des divergences existent entre points de vue des salariés et des employeurs, il milite pour la création d’espaces de régulation par la discussion. Car selon lui, la satisfaction du salarié s’obtient lorsqu’il parvient à un résultat défendable à ses propres yeux.

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Les ressources humaines, fonction stratégique de la performance de l’entreprise

La définition de la fonction RH semble aujourd’hui relativement consensuelle. Centrée sur la dimension humaine, elle s’attache en premier lieu à organiser, administrer et gérer du personnel contribuant au fonctionnement et au développement de l’entreprise. La ressource humaine constitue la source de sa production ; le recrutement et la formation contribuent à son développement et à l’amélioration de sa productivité. La dépense consentie apparaît dès lors également comme un investissement pour l’entreprise. S’intéresser aux ressources humaines c’est donc avant tout prêter attention aux femmes et aux hommes qui travaillent et à leur environnement.

Or cet environnement s’est profondément transformé au cours du dernier quart de siècle, notamment sous l’influence des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), provoquant l’avènement d’une troisième mondialisation; celle des individus, après celle des Etats au XVè siècle et celle des entreprises induite par la révolution industrielle au XIXè. On perçoit aisément le caractère sensible et complexe de la fonction RH, d’autant que les déterminants économiques et l’entreprise sont soumis à de fortes tensions depuis 40 ans : développement de la protection sociale mais augmentation du coût du travail, croissance atone et chômage de masse ; difficile reconversion de certains secteurs de l’économie.

L’adaptation à un écosystème en mutation permanente commande désormais à l’entreprise réactivité et agilité dans l’adaptation des compétences à l’emploi, pour le recrutement comme pour la formation de son personnel, afin d’attirer les compétences différenciantes et à plus forte raison pour les entreprises cherchant à se positionner à l’international.

Aujourd’hui, les attentes des professionnels évoluent, de nouvelles collaborations deviennent possibles, de nouveaux métiers apparaissent. Concomitamment, les pratiques managériales s’adaptent et de nouvelles préoccupations apparaissent en matière de qualité de vie au travail, de parcours professionnels ou de dialogue social. Tout cela dans un contexte global de recherche d’amélioration des conditions de travail ; l’aversion sociétale au risques professionnels en tous genres progressant de façon continue depuis plusieurs décennies dans les démocraties converties à l’économie de marché mondialisée.

Tous ces enjeux incitent désormais à appréhender la gestion des ressources humaines comme l’art ou la science d’accompagner ces changements pour permettre le bon fonctionnement de l’organisation et la création d’une communauté professionnelle mobilisée pour la réalisation de sa mission.

Ainsi, le pilotage de la fonction RH nécessite d’interroger les fondements de l’organisation, d’anticiper les évolutions à venir, d’agir sur les contraintes, tout en se plaçant en maître d’œuvre d’un collectif à construire. La fonction RH doit par conséquent gérer les ressources humaines dans un objectif de préservation. Elle doit être attentive aux facteurs de dégradation de la performance sociale tels que l’absentéisme et les autres dysfonctionnements sociaux. Outre cette mission fondamentale, la fonction RH devra aussi veiller à développer ou au moins maintenir la qualité de vie au travail (QVT) faute de voir s’accroître les risques psychosociaux et la dégradation corrélative de la performance sociale.

Mais au-delà de sa mission traditionnelle d’opérer la conjugaison de la dimension stratégique de l’entreprise avec celle plus opérationnelle des métiers, l’exigence de performance du pilotage des ressources humaines devient d’autant plus impérieuse qu’il doit s’adapter sans cesse au rythme de changements accélérés et en expansion : adaptation économique mais également sociale dans les sociétés qui promeuvent de plus en plus l’égalité, luttent chaque jour un peu plus contre les discriminations et cherchent à inclure tous les publics, y compris les plus vulnérables.